¿Qué es?
Es un evento internacional para discutir sobre las Tecnologías de Información y su uso eficiente de los procesos de gestión prestacional – administrativa en EsSalud. El evento internacional servirá para presentar y discutir el proyecto del Sistema Integral Prestacional adiministrativo de EsSalud, en el marco de las presentaciones de soluciones de TI implementadas con éxito en diversos países.
¿Por qué realizarlo?
Es necesario conocer y analizar las soluciones de TI que puedan ser adoptadas rápidamente en el proyecto de Sistema Integral de EsSalud. Así mismo permitirá que los gestores administrativos y asistenciales del conjunto de la instituciones (sede central y redes asistenciales) puedan discutir y llegar a acuerdos concretos sobre la forma de desarrollo de proyecto. Así también ser transparentes en las acciones a tomar, tanto a nivel político como técnico.
¿Quiénes participan?
Con el apoyo de la ONGEI se ha contactado y confirmado expertos de primer nivel de Brasil, Chile, España, Argentina, Sudáfrica, Alemania que expondrían soluciones en TI. Por EsSalud participarán a Alta Dirección, los gerentes y jefes de las Oficinas Centrales, así como los responsables del conjunto de las redes asistenciales. Como invitados vendrían funcionarios del MINSA, SUNASA, MEF, SUNAT, centros asistenciales de la policía y fuerzas armadas, hospitales de la solidaridad, entre otros.
mas información en: http://www.essalud.gob.pe/sinpa
- reloaded -
He querido recargar este post a propósito de una noticia que leí en SANIFAX.
“Médicos 2.0 explican la utilidad de las redes sociales en Salud a Presidentes de Colegios de Médicos ” ver noticia
Estos médicos 2.0 son la Dra. Lalanda, Dr. Casado y Dr. Mayol, 3 activistas de las redes sociales en salud, como los definen en la noticia.
Lo primero, comparto al 100% la iniciativa de promover e incitar el uso de la redes sociales en el campo de la salud, en particular si viene de 3 reconocidos activistas – guerrilleros – de la web 2.0 -, activistas que sigo en sus respectivos entornos ciberespaciales.
El tema es que en el último párrafo de la segunda página dice “El médico está obligado a trasladar su conocimiento a otros colegas y ayudarles en su formación continuada y en la mejora de su competencia profesional. Los avances de las TICs hoy día permiten que el intercambio de información sanitaria en tiempo real alcance cotas inimaginables”
Mi lectura es que “trasladar conocimiento…” está directamente relacionado con la capacidad de intercambio de información. Personalmente creo que es un poco más complejo – no difícil – el proceso de generación de conocimiento para los fines que se plantea en el párrafo.
Una solución 2.0 debería al menos contemplar las siguientes fases para generar nuevo conocimiento a través de procesos de conversión del mismo.
- Socialización: de tácito a tácito
- Externalización: de tácito a explícito
- Internalización: de explícito a tácito
- Combinación: de explícito a explícito
En este mismo post, un poco más abajo, recupero un post del 13 de julio de 2011 donde hablo sobre esto proceso de generación de conocimiento en un marco de calidad total utilizando un BLOG.
Bueno, siguiendo en la línea de las “nuevas formas 2.0” de comunicación y de relación entre paciente-médico; paciente-paciente, médico-médico, os quería comentar un caso real de una solución de intercambio de información y conocimiento entre niveles asistenciales (Atención Primaria <-> Atención Especializada), intercambio que se evidenció mientras dibujaba una figura que denominé: Ciclo virtuoso del conocimiento clínico.
Esta solución 2.0 es básicamente una plataforma colaborativa y canal de comunicación complementario que permite el abordaje multidisciplinar de casos para la resolución de muchas dudas sobre diversos aspectos clínicos, creando un cuerpo de conocimiento compartido, transformándose de esta forma en una extraordinaria herramienta docente.
Si estáis interesad@s os puede enviar detalles del caso y de la solución de salud 2.0.
- post del 13 de julio de 2011-
La mayoría de los expertos comparten la opinión de que estos tres elementos: información, conocimiento y aprendizaje, juegan un papel importante en la arquitectura del Clinical Governance o Gobierno Clínico. Aparecen como principales conceptos: medicina basada en la evidencia, información para la monitorización, y formación continuada.
Apoyándome en esos tres elementos fundamentales, y atendiendo a que este modelo de mejora propuesto muestra una clara influencia de los principios de gestión del conocimiento y mejora continua de la calidad, quisiera plantear brevemente un modelo de gestión del conocimiento y de calidad, que luego de haber analizando algunos, a mi parecer, los que más se adecuan son los propuestos por Nonaka y Takeuchi y el Ciclo de Deming respectivamente. El primero consiste básicamente en un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico. Corresponde a un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver de forma gráfica en la siguiente figura.
- La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización;
- La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento;
- La Combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos para producir conocimiento explícito.
- La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.
El segundo, Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) o Ciclo de Deming: Ciclo de planificación, realización, control y actuación actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas. En este ciclo se basa el principio de mejora continua de la gestión de la calidad, es una de las bases que inspiran la filosofía de la calidad.
Por último, en la siguiente figura se representa el diseño de un Sistema de Gestión del Conocimiento en un ambiente TQM, que permitiría, por ejemplo, a través de un Blog (inteligencia colectiva), exteriorizar el conocimiento tácito de los profesionales sanitarios, avanzar hacia el proceso de combinación y posteriormente incorporarlos al ciclo PDCA en su cuadrante de planificación(recoger datos, valorar datos, identificar problemas, etc.)
Fuente: elaboración propia, extraida de tesis de master en TIC y Sanidad. 2006
bibliografía:
- OTEO O. LA. Innovación y gestión del conocimiento. en: Gestión Clínica: Desarrollo en instrumentos 2006;pp. 233-362.
- PEÑA Y. C., PRADOS. M. Tecnologías de la información en la gestión del conocimiento en el ámbito hospitalario. Granada. 2004. serie Monografías Escuela Andaluza de Salud Pública. Nº 42.
- Osorio V. Sistemas de Gestión Estratégica para Hospitales Autogestionados. UPSAM. Madrid. 2006.
De un tiempo a esta parte he visto que de forma intensa se está promocionando-ofreciendo la excelencia operacional a través de distintas iniciativas de calidad y mejora continua en procesos asistenciales y no asistenciales (e.g.: Lean Healthcare), con el objetivo de optimizar las operaciones y resultados intermedios, reducir los tiempo del ciclo, agilizar los flujos, aumentar la productividad, disminuir los costes, etc.
También he tenido la oportunidad de participar en jornadas de Lean Healthcare, conversar y debatir con profesionales expertos en la materia, así como escuchar testimonios de casos de éxito. En la mayoría de estas instancias se reafirma la efectividad de las técnicas y herramientas de Lean Healthcare.
Estas iniciativas de mejora continua, en un contexto de transformación organizativa estratégica, podrían ser fácilmente las acciones de los objetivos estratégicos de la perspectiva de Procesos Internos de un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Sin embargo, en el planteamiento de esta filosofía de trabajo echo en falta esa visión holística y estratégica en la cual se debería desarrollar, es decir, no me consta – quizá no me debería constar – que las iniciativas o acciones impulsadas estén vinculadas a través de un mapa estratégico a los objetivos trazados por la organización, tal que permitan medir el impacto y relación de éstas en cada una de las perspectivas fundamentales de un Cuadro de Mando Integral. 1) Sostenibilidad; 2) Clientes; 3) Procesos Internos y 4) Innovación, Aprendizaje y Crecimiento.
Es importante la vinculación estratégica de los planes de acción, creo que sí. Hoy más que nunca necesitamos un alineamiento estratégico para maximizar el valor para todos los grupos de interés de la organización (clientes, profesionales, proveedores, sistema sanitario y sociedad). Hay que focalizar los esfuerzos.
“No basta con dar en el centro del blanco, hay que dar en el blanco correcto”.
De igual forma, sabiendo que gran parte de los procesos de negocio de las organizaciones sanitarias son soportados por las TI; pregunto: Las TI están alineadas con el nuevo escenario económico coyuntural, se están maximizando los beneficios, se está evaluando el desempeño, se están administrando adecuadamente los riesgos, se está creando valor a través de las TI. Por último, estamos realizando un efectivo Gobierno de TI. Creo que las circunstancias se los merecen.
Dado lo anterior, tengo un par de preguntas:
- ¿Creéis que la creación de Mapas Estratégicos que conecte la cadena de relaciones causa-efecto con los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles sea más efectivo y eficiente que planteamientos de mejoras aisladas y coyunturales.?
- ¿El Cuadro de Mando Integral y los Mapas Estratégicos son viables, dado que la coyuntura económica está forzando medidas desvinculadas de perspectivas esenciales como la de Innovación, Aprendizaje y Crecimiento, y porque no decirlo, la de los clientes-usuarios-pacientes?
- ¿Será el tiempo de la Gestión Operativa y no de la Gestión Estratégica?
- ¿Se están planificando estratégicamente las TI, están alineadas, se están gobernando?
Hay otros temas de interés que he reflexionado y que quisiera compartir, en particular sobre las vías clínicas y el esfuerzo sistemático, riguroso y científico de los profesionales para su desarrollo y puesta en marcha en la práctica clínica, esfuerzo que debiera verse compensado con una excelencia operacional para obtener los efectos planteados en la vías clínicas, pero bueno, este tema para otro post.
También podéis seguir el debate y comentarios en grupos de linkedin.
- Informática Médica: http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&discussionID=99184352&gid=1641617&commentID=71469096&trk=view_disc&ut=0OhL-6wtHaEl81
- Gestión EFQM: http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&discussionID=99183414&gid=1571557&commentID=72260582&trk=view_disc&ut=2IkxId1e7bEl81
- Gestión Sanitaria: http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&discussionID=99368024&gid=2589299&commentID=72165458&trk=view_disc&ut=3vKtiHBqjcEl81
Amigas y amigos, ya se encuentra disponible el Nº 271 de la Revista Todo Hospital, especial TIC en Sanidad. Febrero 2012.
Todo Hospital es una revista de gestión hospitalaria. Dirigida a Gerentes, Directores, Jefes y Supervisores del hospital.
- Editorial, Enrique Palau
- Planificación Estratégica en Tecnologías de la Información en Sanidad,
Víctor Osorio Poblete, Miguel Corral Hernández
Consultoría en Salud y Bienestar. AtoS - La Gestión Integral del Bloque quirúrgico soportadaen las Tecnologías de la Información,
Gontzal Vallejo Setién - Web 2.0 y Redes Sociales para la compartición de conocimiento clínico y mejora de la asistencia sanitaria,
Miguel Cabrer - La salud móvil, un paso lógico,
Miguel Corral Hernández, Consultoría en Salud y Bienestar, AtoS - Reportaje
PREMIOS FAD A LA CALIDAD ASISTENCIAL, Barcelona, 11 de enero de 2012
fuente: http://www.puntex.es
Este viernes 24 tuve la oportunidad de participar en una jornada de Lean Healthcare gracias a la invitación de Ignacio Tornos y Emma Giralt de AUREN Consultores.
La jornada denominada “Lean healthcare como herramienta para compatibilizar la calidad asistencial y los costes” se desarrolló con un enfoque eminentemente práctico, lo que favoreció y enriqueció el debate y las conversaciones entre los invitados y los expertos consultores de AUREN, pero especialmente con Carme Gimeno, Coordinadora de Calidad del Consorcio Sanitario Integral, quien presentó su caso de éxito en el servicio de Endoscopias y Urgencias, en este último es donde se obtuvieron mejoras sustanciales aplicando las diferentes técnicas de Lean.
De igual forma, destacó que llevan muchos años trabajando sistemas de calidad y mejora continua, por lo que la aplicación de Lean Healthcare en su Consorcio respondió al objetivo más puro de implantar mejoras para garantizar una mejor prestación del servicio –calidad asistencial – , y no con el objetivo final de reducir costes y aumentar productividad, que naturalmente se dieron y beneficiaron.
Las mudas o desperdicios identificados, eliminados y/o mitigados en el circuito de urgencias fueron sorprendentes. Tales mejoras, que podrían ser de sentido común, no lo son hasta que somos conscientes de los despilfarros e ineficiencias de nuestros procesos, pero sobretodo ser consciente del valor efectivo de nuestras actuaciones y la repercusión en el cliente-paciente.
Dado lo anterior, podría decir que algunos elementos claves para un a exitoso proceso de mejora continua a través de Lean Healtcare se pueden resumir en los siguientes puntos:
- Las organizaciones están formadas por personas, su motivación, participación y compromiso es imprescindible para obtener resultados excelentes.
- Una estructura de apoyo a la implantación de lean healthcare
- Implicación de la Dirección, fundamental.
- Liderazgo clínico y trabajo en equipo.
- Estrategia y objetivos claros y medibles. (KPI, indicadores)
- Sistemas de Información
- Empowerment y responsabilidad.
- Apoyo de consultor expertos y conocedores del entorno sanitario.
Por último, este es un tema muy vinculado a la gestión por proceso y/o procesos asistenciales integrados. Lean Healthcare podría definirlo como el brazo armado de estas herramientas de gestión clínica, inclusive, sería la versión más operativa del Criterio 5 del modelo EFQM de excelencia.
Lo malo sería que los árboles no nos dejen ver el bosque, por lo que unos objetivos relacionados a través de un mapa estratégico que vinculen las relaciones de causa-efecto sería muy interesante de aplicar.
Este es un breve resumen de la jornada, en breve subiré documentación relacionada.
La gestión por procesos en el ámbito sanitario se centra en una serie de elementos fundamentales, estos son:
- La atención debe estar centrada en el paciente.
- Los profesionales deben sentirse implicados en la gestión del proceso que forman parte, sintiéndose responsable de la mejora continua de sus actividades cotidianas.
- Promover el uso de las guías de práctica clínica.
- Implantar un sistema de información integrado, del cual se puede obtener en cualquier momento información acerca de las actividades que se realizan, para quién, cuándo, cuál es su efectividad y su coste. Es decir, que permita evaluar las intervenciones para la mejora continua.
- Continuidad asistencial: Mediante la gestión por proceso se puede eliminar aquellas actividades que no reportan valor añadido en la gestión de los servicios que se ofrecen a los usuarios. Asimismo, uno de los factores clave para lograr la continuidad asistencial es la coordinación interniveles de la atención sanitaria y de los distintos profesionales que forman parte del proceso. Continuidad de Gestión, Continuidad de Relación y Continuidad de Información.
En resumen, los objetivos de la gestión por procesos se relacionan con mejorar los niveles de calidad y satisfacción de los clientes o usuarios; aumentar la productividad principalmente a través de la reducción de los costes internos innecesarios (aquellos asociados con actividades que no agregan valor al resultado) y de reducir los tiempos del ciclo.
En la misma línea, como alternativa complementaria para acelerar y mejorar los procesos y resultados en las distintas dimensiones de la calidad, eficiencia y efectividad en el ámbito sanitario, se está adoptando/imponiendo una “nueva” metodología que, básicamente, persigue una gestión eficaz y eficiente de las operaciones en procesos asistenciales y no asistenciales, esta es la metodología Lean Healthcare o Lean Sanidad.
La aplicación de esta metodología, encaminada a mejorar la calidad, eliminar el despilfarro, reducir el Lead Time… tiene como consecuencia la reducción de costes, aumenta la productividad sin aumentar la presión sobre el personal, y en particular, que el flujo del paciente atraviese el proceso de extremo a extremo con las mínimas interrupciones y con una oferta de habilidad, especialización, de materiales y de información que se ajusten exactamente a su demanda.
La metodología LEAN ofrece una serie de herramientas fundamentales, siendo una de ellas la búsqueda permanente de despilfarros o actividades que consumen recursos pero no añaden valor, actividades que hay que eliminarlas, reducirlas o evitarlas, un ejemplo de estos despilfarros son los siguientes:
- Tiempos de espera: Espera para la asignación de habitación, espera de ser atendido, espera de suministros.
- Sobreproceso: Procesos redundates, cambio múltiples de ubicación de elementos.
- Inventario: Lista de espera, pacientes a la espera de ser asignados, exceso de material en planta o en quirófano.
- Transporte: Transporte de muestra a laboratorio, transporte de paciente, de medicación, de suministros.
- Movimiento: Búsqueda de medicamentos o historias clínicas, enfermeras a cargo de pacientes en localizaciones distantes.
- Sobreproducción: Preparación de reactivos o medicación anticipándose a la necesidad real.
- Defectos: Identificación errónea de muestras, varias extracciones para un mismo análisis, etc.
Con estos datos, y con la experiencia y/o conocimientos -mucho o poco – de la metodología Lean, qué opináis al respecto:
Lean Healthcare o Lean Sanidad es una metodología alternativa/complementaria para ir mejorando progresivamente y de forma sistemática los procesos asistenciales y no asistenciales.
Es una alternativa para mantener la motivación de los profesionales por la mejora continua al ver que los cambios realizados en los procesos entregan buenos resultados, resultados que impactan positivamente en los niveles de calidad y satisfacción de los pacientes, profesionales y usuarios.
Personalmente creo que sí. En el contexto actual, la adopción de nuevos modelos de gestión y herramientas de mejora continua de los procesos asistenciales y no asistenciales son más necesarios que nunca.
Por último, todo lo anterior, naturalmente, lleva implícito un cambio cultural y organizacional, tema que por su propio peso prefiero plantearlo en otro debate.
Aquí os dejo un par de artículos de casos de éxito de Lean en Sanidad:
También podéis seguir el debate y comentarios en grupos de linkedin.
- Gestión Sanitaria: http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&discussionID=93401248&gid=2589299&commentID=71718315&trk=view_disc&ut=35sO3KSsv5El81
- Grupo de Consultores expertos en mejora de procesos:http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&discussionID=93653896&gid=1225697&commentID=68791496&trk=view_disc&ut=0IVJbAuXX7El81
Continuidad asistencial, Continuidad de información, Continuidad de gestión, Continuidad de Relación, Procesos Asistenciales Integrados, Gestión por Proceso, Lean Healthcare, Gestión Clínica, Mejora Continua, EFQM, Autogestión, Planificación Estratégica, Gestión Sanitaria, Vías Clínicas, Calidad Asistencial, Historia Clínica Electrónica, Interoperabilidad, Unidades de Coordinación con Atención Primaria, Continuidad de Cuidados, Atención Socio-Sanitaria, Enfermería de Enlace, Médico Internista, Médico de Familia, Médicos Generales, Médico Especialista, Médico Consultor Especialista, Reformas Organizativas, Atención Compartida, Enfermos Crónicos, Sesiones Clínicas conjuntas, tele-asistencia médica, tele-monitorización, Modelos de Atención, Salud Pública, Prevención y Promoción de la Salud, Sostenibilidad del Sistema Sanitario, Atención Integral, Paciente Centro del Sistema, etc..
Estas son algunas de las frases, palabras y conceptos que se repiten en diferentes artículos, presentaciones, documentos de trabajo y artículos que he estado leyendo en el último período, algunos con fechas recientes de publicación y otros con cerca de 10 años de difusión.
El factor común de cada una de las publicaciones se relacionan de alguna u otra forma con la eficiencia, eficacia y efectividad de las prestaciones y servicios sanitarios y socio-sanitarios, naturalmente siempre en un marco de satisfacción de los usuarios, profesionales y de calidad asistencial.
Con el ánimo de profundizar en esta materia, he intentado materializar todos y cada uno de los conceptos en una sencilla figura que he denominado “Anillos o Círculos Virtuosos de la Salud”, esta figura – aún en proceso de maduración – pretende representar una visión holística de todos los agentes que participan en el sistema, que en un contexto de armoniosa interacción, permitiría una gestión efectiva y eficiente de cada uno de los procesos de la cadena de valor asistencial, redundando, en teoría, en una mejora en los resultados de la salud y una mejor intervención en cada uno de los Factores determinantes de la salud.
Ahora, junto con madurar el “anillo virtuoso de la salud”, el desafío y futuro trabajo es identificar la Tecnología Digital que permitiría dar apoyo y soporte para la consecución de los objetivos de los modelos, instrumentos y herramientas mencionadas.
Aquí os dejo la figura, y queda abierto el debate para aportaciones, críticas y lo que sea necesario.
Un saludo.
Círculos virtuosos de la salud versión 2 del 22 de enero de 2012
Luego de un breve receso, vuelvo con un pequeño documento recopilatorio de conceptos y literatura de modelos, herramientas e instrumentos de Gestión Hospitalaria, espero que sea de vuestro interés.
Dar un click en “slideshare” para descargar el documento.
El escenario actual, en materia de gestión en salud, impone nuevos desafíos para el hoy y el mañana. Desafíos que se traducen en nuevas formas de gobierno y modelos de gestión sanitaria que tienen como objetivo, entre otros, la eficiencia en el uso de los recursos, la eficacia y efectividad en las prestaciones, el análisis de los resultados, el desarrollo profesional, la madurez organizacional, la calidad en la atención y seguridad del paciente. Tales objetivos se apoyan mayoritariamente sobre una base tecnológica para la gestión operativa en los centros e instituciones sanitarias.
La inversión y gasto de TI en Sanidad ha requerido hasta hoy una cifra cercana al 0,9% del presupuesto sanitario total de las Comunidades Autónomas.
Dado lo anterior, la Planificación Estratégica de TI juega un rol de suma importancia en la consecución de los objetivos del negocio. Es un proceso en el cual las directrices y requerimientos del negocio orientan la dirección de TI y la definición de la arquitectura tecnológica que acompañará la opción de futuro elegida.
El propósito de la Estrategia y Plan de acción sobre eSalud (2012-2017) es contribuir al desarrollo sostenible de los sistemas de salud de los Estados Miembros, incluida la salud pública veterinaria.
Con su adopción se busca mejorar el acceso a los servicios de salud y su calidad, gracias a la utilización de las tecnologías de la información y de las comunicaciones(TIC), la formación en alfabetización digital y TIC, el acceso a información basada en pruebas científicas y formación continua y la implementaciónde diversos métodos, permite avanzar hacia sociedades más informadas,equitativas, competitivas y democráticas.
En este tipo de sociedades, el acceso a la información sobre salud es un derecho fundamental de las personas.
descarga de documento:
- desde PAHO: CD51/13 — Estrategia y Plan de acción sobre eSalud
- desde isalud.org.es: CD51/13 — Estrategia y Plan de acción sobre eSalud
fuente: http://new.paho.org
Soluciones para el paciente, para el profesional, para la administración, de Historia Clínica, de movilidad, de integración e interoperabilidad, de automatización, web 3.0, de reparaciones, mantenimiento y fontanería varia.
Sólo una pregunta: ¿Cuál es el problema?
- Dirigir estratégicamente supone maximizar la capacidad instalada de una empresa, tangibles e intangibles, se trata de potenciarla, hacerla sostenible y obtener beneficios a partir de una clara misión y visión empresarial.
Dirigir estratégicamente es establecer unos objetivos desafiantes pero alcanzables, que permitan cumplir la misión y alcanzar la visión. Objetivos que deben ser comprendidos por todas y cada una de las personas que integran la organización, que son al fin y al cabo las que añaden valor al producto o servicio que se entrega al cliente.
- Planificar estratégicamente supone formular las estrategias más adecuada para cumplir con la misión de la empresa, con el día a día y estar preparada para enfrentar el futuro, y sobretodo sobrevivir en el mercado.
Planificar supone comunicar permanentemente, organizarse y conducir efectivamente los recursos, sus procesos y actividades, supervisarlos, facilitar los instrumentos y herramientas para alcanzar las metas propuestas.
- La Planificación Estratégica de TI es un esfuerzo continuo y sistemático orientado a determinar la dirección y naturaleza de los recursos que se invierten en TI.
Es un proceso en el cual las directrices y requerimientos del negocio orientan la dirección de TI y la definición de la arquitectura tecnológica.
Los directivos y dirigentes de las instituciones y organismos sanitarios tienen claro cuáles son los problemas?. Cuáles son las necesidades del negocio, de los ciudadanos, de los pacientes, de los profesionales?
Están en condiciones de responderse las siguientes preguntas:
- ¿Estamos obteniendo un valor real de las inversiones que realizamos en TI?
- ¿Qué tan buenos son nuestros sistemas de información para hacerse cargo de las necesidades actuales?
- ¿Estamos trabajando en los proyectos de TI adecuados que prevean el mayor valor a nuestra institución sanitaria?
- ¿Serán nuestros sistemas de información capaces de hacerse cargo de nuestras necesidades futuras?
- ¿Qué misión, objetivos, estrategias y arquitectura de sistemas son necesarias para hacernos cargo de los desafíos futuros de nuestra institución?
- ¿Qué dinero estamos gastando en TI?
- ¿Contamos con las destrezas necesarias para llevarnos donde deseamos estar?
De igual forma, el CIO, director o subdirector de TI tiene clara o sabe:
- ¿Cuál es la misión, objetivos y estrategias de la organización sanitaria?
- ¿Qué tipo de atención/prestación realizará la organización durante los próximos años?
- ¿Qué tecnología digital es la más adecuada para atender las necesidades coyunturales y estructurales de la institución sanitaria?
- ¿Qué están demandando de nosotros nuestros clientes, usuarios y proveedores?
Más preguntas:
- ¿Se está llevando a cabo una planificación estratégica de TI en el entorno sanitario?.
- ¿Los objetivos de TI están realmente alineados con las necesidades del negocio?
- ¿Basta con hablar de la crisis y sostenibilidad del sistema sanitario para acometer acciones e inversiones en TI?. Se están considerando?
- ¿Se está evaluando la tecnología digital (efectividad)?
- ¿Se tiene información sobre el Retorno de la Inversión (ROI) de los proyectos de TI en Sanidad?. ¿Es posible calcular el ROI?
- ¿Qué tan alineadas están las inversiones y proyectos TI con la políticas de salud pública?. Están consideradas?
- ¿Estamos registrando y evaluando el impacto de la inversión en TI?
- ¿Aprendemos de los errores?.
- “Quien mira hacia afuera, sueña. Quien mira hacia adentro, despierta”
Qué opinan: ¿Se está Dirigiendo y Planificando la estrategia de TI en Sanidad?
Por último, en breve subiré algunos tips, o más bien un enfoque metodológico para alinear los objetivos de TI con los objetivos del negocio y confeccionar un plan estratégico de TI.
En fin. quedan muchas preguntas, también respuestas, en breve continuamos.
Siempre fiel al lema de “Salud basada en la Información y el Conocimiento”, aquí os dejo un presentación de un seminario que impartí sobre Gestión por Proceso y Calidad Asistencial.
El objetivo es explicar los conceptos fundamentales involucrados en la Gestión por Procesos y la metodología más apropiada para su identificación, descripción y organización, asi como su aportación como instrumento de la Gestión Clínica.
La coordinación asistencial es la capacidad de los servicios sanitarios para ofertar sincronizadamente un objetivo asistencial común sin que se produzcan desencuentros que perjudiquen al paciente, independientemente del lugar y del tiempo en el que sea atendido.
La coordinación asistencial está identificada como herramienta de gestión clínica generadora de mejor calidad de vida y satisfacción de los usuarios; hecho que se hace mas relevante en la atención de pacientes pluripatológicos o con enfermedades crónicas complejas.
La continuidad asistencial se agrupa en 3 dimensiones: Continuidad de relación, de información y de gestión.
- Continuidad de relación: Hace referencia al vinculo entre el paciente y su médico de atención primaria o de atención hospitalaria.
- Continuidad de información: Hace referencia a la transferencia de la información clínica.
- Continuidad de gestión: Hace referencia a la coherencia de los cuidados establecidos para el paciente y a la accesibilidad que tiene el paciente para acceder a ambos niveles.
Las preguntas son:
- ¿Cómo podemos fortalecer la continuidad de relación?. ¿Qué accesiones podrían facilitar esta dimensión?
- ¿La historia clínica digital y la prescripción y dispensación farmacéutica electrónica pueden ser (son) parte de la solución para la continuidad de información?
- ¿Los procesos asistenciales integrados, en su amplio sentido, es la herramienta o instrumento vertebrador para la continuidad de gestión, así como las áreas clínicas?
En la misma línea, si el paciente es el centro del sistema, quiénes son o deben ser, desde el proveedor del servicio sanitario, los agentes que promuevan o lideren la relación y atención para la continuidad de gestión.
He leído varios artículos y estudios que dan cuenta que reformas organizativas que promueven la relación entre médicos generales de AP y médicos internistas en AE (en calidad de consultores) mejora la eficacia de la atención médica, al igual que la relación y comunicación entre enfermer@s de AP y AE para la continuidad de los cuidados.
Cómo se debería integrar o coordinar la atención socio-sanitaria para cerrar el círculo virtuoso de atención al paciente y no interrumpir la continuidad asistencial.
Por último, de qué forma las Tecnologías de la Información y Comunicación pueden facilitar la comunicación, acciones y trabajo colaborativo entre los agentes sanitarios (Atención Primaria, Atención Especializada y Atención Socio-Sanitaria), tal que el paciente realmente sea el eje de sus actuaciones.
también podéis seguir el debate el los siguientes grupos de linkedin:
La coyuntura económica está obligando a las organizaciones sanitarias a tomar ciertas medidas para la contención de costes y disminución del gasto. Medidas que si bien es cierto ayudan a “sanear” las cuentas, no solucionan los problemas estructurales que son en realidad, a mi parecer, las que pueden ayudar a la sostenibilidad económica del sistema sanitario, y de paso mejorar la productividad de la cadena de valor asistencial y su rentabilidad social.
La calidad no está en cuestión, es reconocida y valorada a nivel mundial la sanidad pública española.
Las medidas más “fáciles” de abordar son las relacionadas con los recortes, fáciles en el sentido de que no requieren de un análisis muy acabado para su ejecución, a diferencia de las medidas orientadas a generar eficiencias y cambios estructurales en el sistema, actuaciones que sí requieren, además del compromiso y responsabilidad de todos los agentes, al menos una autoevaluación y revisión holística de los procesos claves y de soporte para ver donde se puede ser más eficiente y mejorar los resultados sin atentar contra la cantidad y calidad de los servicios (equidad y universalidad) ….., como por ejemplo el cierre de quirófanos, plantas y/o centros sanitarios.
La reducción presupuestaria, 10% de media, al parecer hace inevitable realizar recortes como medida para enfrentar la crisis; supongo que habrá que ajustarse a la realidad, lo podría llegar a entender, pero no compartir. No obstante, lo que me sorprende es que estas medidas no vengan acompañadas de actuaciones que, en un marco de planificación estratégica, debieran estar contempladas, iniciadas o implementadas: Compras centralizadas, maximización en el uso de la tecnología sanitaria a través de la unificación de servicios hospitalarios, revisión de los procesos para eliminar las actividades que no aportan valor (Lean Healthcare), etc.
De igual forma, da la impresión de que nunca ha estado en la agenda política o en los planes la disminución del gasto farmacéutico. Hoy es el caballo de batalla para solucionar el déficit y a su vez cabeza de turco del mismo.
En cualquier caso y a corto plazo, la situación financiera del sistema sanitario es compleja. Las medidas de choque ya se están aplicando y no hay mucha capacidad de maniobra para analizar su efectividad a mediano-largo plazo. Sin embargo, siempre habrá espacios de actuación para adoptar cambios estructurales que, junto con mejorar las operaciones de las organizaciones sanitarias, colaboren de forma efectiva con la sostenibilidad económica de nuestro sistema.
Lo que sí está claro es que, a mediano plazo, la calidad y la equidad del sistema puede verse resentida si no se aplican éstos cambios estructurales.
Atendiendo a esta realidad, sólo nos queda dar un paso al frente y crear un espacio sinérgico y de responsabilidad entre los ciudadanos/pacientes, profesionales sanitarios y gestores.
Qué implica esto, en términos generales, implica que los ciudadanos/pacientes deben ser co-responsables de su salud y consciente del uso que hacen del sistema; los profesionales sanitarios deben liderar el cambio y tener claro que, aunque la salud no tiene precio, sí tiene un coste; y los gestores incorporar las mejores prácticas y herramientas delManagement para la gestión y utilización eficiente de los recursos públicos. Todo lo anterior, naturalmente, en un marco de calidad asistencial y seguridad del paciente.
Ahora bien, ¿se pueden llevar a cabo estos cambios estructurales y ajustes coyunturales sin la ayuda de las Tecnologías de la Información y Comunicación?, NO, definitivamente no es posible emprender una cambio sustancial del sistema sin invertir en las TIC.
El problema es que dada la coyuntura económica, la calidad de los servicios de TI puede verse afectada por la presión en los precios. Los servicios de salud están demandando servicios de TI con unas restricciones económicas que no se ajustan muchas veces a la calidad y trabajo exigido, afectando los márgenes de los proveedores de TI, comprometiéndolos en algunos casos a asumir responsabilidades y riesgos que en condiciones normales pueden llegar a ser otros servicios, y peor aún, esta política de contratación está dejando fuera de competencia o marginando del mercado a empresas de reconocida calidad técnica y profesional. Aunque también es una oportunidad, permite la entrada de empresas de nicho que tienen un coste operacional más bajo, ergo, mercado más competitivo, esencial.
Volviendo a los cambios estructurales, quiero destacar un par de iniciativas alineadas con el valor futuro de la sanidad, y que tienen relación con el cambio de paradigma del actual modelo organizativo y de atención de agudos a la nueva realidad epidemiológica y de morbilidad. Es la estrategia y línea de trabajo de atención a la cronicidad liderada por el Servicio Vasco de Salud, estrategia que se justifica por su alto impacto económico y asistencial, que representa cerca del 77% del gasto y del 80% de las intervenciones.
De igual forma, otra medida de mucho impacto es la implementación de los Procesos Asistenciales Integrados que está ejecutando el Servicio Andaluz de Salud (SAS), programa que lleva implementando desde el año 2002 aproximadamente, y que se traduce en una guía de diseño y mejora continua de los procesos asistenciales.
Importante también son las iniciativas enmarcadas en la Gestión Clínica, Gobierno Clínico y modelos de calidad como el EFQM. Materias de mucho interés que abordaremos en otro momento, en particular el rol de las TIC y su aportación para una implementación efectiva.
Para concluir, algunas preguntas:
¿Están preparados los proveedores de servicios de TI para enfrentar estos desafíos?
- Sí. Técnica y profesionalmente. Fundamental es la formación continuada en TIC y Salud.
¿Con qué soluciones y servicios pueden aportar valor las empresas proveedoras de servicio de TI?
- Optimización de los procesos asistenciales y apoyo a la deseada de continuidad asistencial: Lean Healthcare, Integración de sistemas, interoperabilidad, HCE, Lean TI, reducción de costes.
- BPM. Automatización de flujos de trabajos y procesos asistenciales. Gestión por Proceso.
- Herramientas para facilitar la comunicación y colaboración entre Atención Primaria, Especializada y Socio-sanitaria.
- Sistemas para la gestión de la demanda asistencial.
- Sistemas de apoyo a la estrategia de centralización de compras y logística.
- Soluciones de BI para maximizar el valor de la información y generación de conocimiento de apoyo a la práctica clínica, gestión, investigación y medición de resultados.
- Mapas Estratégicos y Balanced Scorecard. Muy adecuada metodología de enfoqué holístico para la implementación, gestión y seguimiento de la estratégica. Un desafío para la Unidades de Gestión Clínica.
- Estrategias de apoyo a la gestión clínica
- Incorporación de las mejoras prácticas en la Gestión de Servicios y Gobierno de las TI. Planificación Estratégica de TI.
- Cloud computing. Ejemplo: imagen médica
- Consultoría para el análisis de Coste Total de Propiedad (TCO) y externalización de servicios propios de empresas tecnológicas.
- Telemedicina y Monitorización Integral.
- Estrategias de apoyo a la gestión integral de la cronicidad
- Estrategias de apoyo a la ambulatorización de procesos asistenciales.
- Estrategias de colaboración y alianza público-privada. Win-win.
- Ubicuidad de la información a través de dispositivos móviles.
- Información, comunicación, colaboración, compromiso, formación y gestión del cambio.
- Innovación.
- ……
¿Cómo se llevan a la práctica estos servicios y soluciones?
Bueno, esto ya es consultoría, ya conversaremos al respecto.
Bibliografía.
- Presentación: Sostenibilidad del Sistema Sanitario Público Vasco. 2011
- Guia PAI 2009. Servicio Andaluz de Salud.
- Informe Tendencias Penteo. 2011.
- Sostenibilidad financiera del sistema sanitario. Antares-Consulting. 2010
- Informe: El sector sanitario. Gestión y conocimiento al servicio del usuario. AEC. 2010
- Informe: Impulsar un cambio posible en el sistemas sanitario. McKinsey & Company – FEDEA. 2009.
Los saturados mercados de hoy, la competencia directa no produce otra cosa que “océanos rojos” teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida.
- Cada vez hay más competencia
- Los mercados no crecen
- Cada vez es más difícil diferenciarse
- Las estrategias de los competidores son iguales
- Las competencia a base de precio hace que el océano se vuelva más sangriento
Los autores del libro “La estrategia del océano azul”, W. Chan Kin y Renee Mauborgne, plantean dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.
Comparativamente, la estrategia de los océanos rojos y océanos azules se describe a continuación:
|
Estrategia de Océanos Rojos |
Estrategia de Océanos Azules |
| Competir en el espacio existente del mercado. Retar a la competencia. Explotar la demanda existente en el mercado. Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste. Alinear todo el sistema en las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo coste |
Crea un espacio sin competencia en el mercado. Hacer que la competencia se torne irrelevante. Crear y captar demanda nueva. Romper la disyuntiva del valor o el coste. Alinear todo el sistema en las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y coste. |
Ahora, la pregunta es: es viable una estrategia de océanos azules de la industria TIC en Sanidad, al menos en el mercado público, si la ponderación del criterio económico, oferta económicamente más ventajosa, va en desmedro de la calidad técnica y profesional de las propuestas. De igual forma, se puede aplicar esta estrategia si el criterio por juicio de valor se traduce muchas veces en prestaciones complementarias, que por sí sola pueden ser productos o servicios “licitables”.
¿Cuál es o sería el valor diferencial de la empresas en este mar tan acotado y restrictivo?.
¿Se puede nadar a ese océano azul?
Gestionar un hospital supone planificar, dirigir, coordinar, motivar al personal, controlar lo que se hace para conseguir las objetivos de la institución. Las características de la complejidad organizativa hospitalaria imponen estilos de conducción participativa.
Este documento trata del tránsito de un entorno hospitalario tradicional a un entorno de “negocio” liderado por los clínicos, que genera riqueza en salud, es eficiente, de calidad, con rentabilidad social, e identifica quiénes son sus clientes, sus necesidades y expectativas, y crea productos y servicios para ellos, que se preocupa por la productividad en cuanto a coste-beneficio, coste-efectividad.
De igual forma, propone, como apoyo, un marco de trabajo que pase de una gestión meramente operativa a una de planificación estratégica y de control vinculado a la visión y estrategia con las acciones diarias, de un mero sistema de control de gestión a un sistema de gestión estratégica válido para toda la organización y cada uno de sus componentes.
Interesante debate se está realizando en LinkedIn sobre la orientación que se debe abordar para el diseño de sistemas de información en el entorno sanitario: orientado al paciente, al profesional, al proceso clínico, al proceso asistencial…. La importancia de la visión holística, la formación y conocimiento de qué son los procesos en el entorno sanitario, cambio cultural, las malas y buenas experiencias, etc…
en fin, los invito a participar a través del siguiente link. Es un grupo abierto.
Un colega de grupo de la SEIS en LinkedIn comentaba que los problemas sociales y ambientales que tienen efecto directo e indirecto sobre nuestros sistemas sanitarios requieren de Sistemas de Información más integrales. Lo anterior a propósito del post Avanzando hacia una Organización Sanitaria Inteligente (II), que trataba sobre cómo maximizar el valor de las organizaciones sanitarias.
Lo primero es decir que estoy totalmente de acuerdo con Alex, una visión realmente integradora debe tener en cuenta los Factores Determinantes de la salud, de hecho abogo por esa integración. Importante es recordar que cerca del 62% de la contribución a la reducción de la mortalidad está asociada al estilo de vida (43%) y a los factores ambientales (19%). No obstante representan sólo el 3,1% de gasto determinado para la salud, frente al 90% del sistema sanitario, este último con un pobre 11% de influencia como factor determinante de la salud.
| Factores INFORME LALONDE (1974) |
Responsabilidad del nivel de Salud | Distribución de los recursos de Salud |
| Estilo de vida | 43% | 1,5% |
| Biología Humana | 27% | 7,9% |
| Medio Ambiente | 19% | 1,6% |
| Sistema Sanitario | 11% | 90% |
Una efectiva política sanitaria debe incorporar estos factores si pretendemos recabar la información necesaria para poder identificar las complicaciones y necesidades de salud de la población, y así priorizar problemas, necesidades, áreas de actuación y diseñar programas y soluciones.
Sin embargo, al día de hoy, creo que no podemos esperar esa ideal o avanzada integración para el análisis de los procesos y resultados del sistema sanitario, más aún cuando estos representan entre el 80%-90% del gasto, esto debe ser un proceso evolutivo o de maduración tanto de la organizaciones sanitarias y especialmente de los actores que participan en los factores determinantes de la Salud. No obstante, en este proceso de maduración o concienciación, aprovechar o maximizar el valor de la información que actualmente reside en las base de datos de las organizaciones sanitarias es un paso importante para el seguimiento y análisis de las actuaciones de los diferentes agentes que intervienen en la cadena de valor asistencial.
Ahora, en cuanto a los factores determinantes de la salud, interesante sería realizar el ejercicio de identificar a los agentes involucrados y macro-procesos fundamentales para un Sistema Integral de Información para la Salud y el Bienestar.
He aquí el primer llamamiento al debate y a las aportaciones para plantear propuestas para eso modelo conceptual de Sistema de Información para la Salud y el Bienestar.
Por último, siempre con la mirada de gestión integral y a primera vista, un sistema o herramienta metodológica que ayudaría a este fin sería el Balanced Scorecard, junto con facilitar la relación causa-efecto de los diferentes factores determinantes de la salud a través del mapa estratégico, se puede adecuar para incorporar nuevas perspectivas para el seguimiento, control y evaluación, como por ejemplo las perspectivas de Balance Social y Resultado Sanitario.
Para maximizar el valor de la información en cada una de las dimensiones esenciales de las organizaciones sanitarias, es necesario realizar un ejercicio de ordenamiento y orquestación de las políticas, métodos, instrumentos y herramientas que marcan las buenas prácticas en la gestión y entrega de servicios sanitarios, en el manejo de la información y en el gobierno de las tecnologías.
Este esfuerzo de orquestación, orientado a apoyar la necesidad de un proceso asistencial continuo y focalizado en el paciente, nos permitirá tener una visión integral de los procesos, de sus entradas y salidas, y especialmente las relaciones causa-efecto que se generan a través de la cadena de valor asistencial.
Actualmente las instituciones sanitarias se encuentran en un proceso de cambio sustancial derivado de la necesidad de consolidar una institución moderna y flexible para enfrentar los desafíos actuales y futuros. Tales desafíos se enmarcan principalmente en la entrega de un servicio sanitario de calidad, efectivo, eficiente y seguro.
En ese sentido, las TIC juegan un rol de suma importancia; primero por el uso de tecnologías de la información como facilitadoras del proceso de cambio, creando nuevas formas de trabajo, haciendo un uso óptimo de los recursos y a la vez, mejorando significativamente la calidad del servicio; segundo, creando un ambiente de trabajo propicio para que los agentes sanitarios se desempeñen con la calidad que el usuario demanda y a la vez encuentre en su trabajo las mejores condiciones posibles para el desempeño de sus funciones. No obstante, es importante distinguir entre la gestión de la información y conocimiento y la automatización o introducción de TIC. En cuanto a la automatización, el hecho de que las organizaciones inviertan en automatizar procesos que antes eran manuales sólo los acelera, el trabajo mismo; pero continúan realizando las mismas funciones - en esta etapa se requiere previamente un análisis exhaustivo de los flujos a través del enfoque de gestión por procesos – . En cuanto a las TIC, son una herramienta que ayuda a que la información fluya con rapidez por toda la organización y permite la conectividad con el mundo entero, pero no aseguran que el conocimiento se comparta; para esto se necesita primeramente una cultura organizacional que comprenda que el conocimiento es una riqueza que beneficia a la organización completa, y que su buena administración permite aprender del pasado, tener antecedentes para una mejor toma de decisiones y elementos para crear.
En el caso especifico de los establecimientos de salud, el volumen de la información que se maneja, la complejidad técnica de sus sistemas y la necesaria interacción entre áreas diversas que deben actuar oportuna y coordinadamente para alcanzar el objetivo de entregar un servicio de calidad, efectivo, eficiente y seguro, hacen de la necesidad de una adecuada Gestión de la Información, del Conocimiento e Inteligencia de Negocio, como apoyo a la toma de decisiones, un asunto de carácter estratégico.
Acompañar y apoyar a las institución sanitarias a transformarse en una organización inteligente, que realice un manejo efectivo del conocimiento, que detecta oportunamente las necesidades y demandas de la sociedad, y que desarrolla su capacidad de innovación es el gran desafío que las Consultoras especializadas en TIC y Sanidad deben hacer frente para que nuestro sistema sanitario continúe en la senda de la calidad, de la eficiencia, efectividad y seguridad, en definitiva, un sistema sanitario sostenible.
Por último, y para el análisis en un próximo post, en este proceso de maduración-evolución, también se está consolidando una “nueva” figura en nuestro entorno, el Chief Medical Information Officer (CMIO), figura que recogerá las necesidades y requerimientos de la comunidad médica, exigirá mayores niveles de conocimiento del “negocio” por parte de los especialistas en TIC y Sanidad, y que abogará por la integración o alineación efectiva de los objetivos estratégicos de las instituciones sanitarias y de las Tecnologías de la Información y Comunicación, con la finalidad de mejorar los procesos y resultados en todas y cada una de las perspectivas de la organización.
Amigas y amigos, aquí les cuelgo el segundo hilo conductor de lo que será este blog. Es la presentación de mi Memoria de Defensa del DEA del Doctorado en ingeniería informática del programa de Sociedad de la Información y el Conocimiento.
Un saludo y estamos interactuando.
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